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PLM打造中国“变频专家”

2009年6月国家，发改委正式出台并实施节能空调补贴政策，这让高能耗空调退出市场成为定局，同时也让节能环保的变频空调成为消费者的首选。就在国内其他的空调生产企业在到处寻找合作伙伴，去解决变频空调的核心技术问题，争取早日推出符合国家标准的节能空调的同时，海信却不慌不忙。因为早在十二年前，海信就推出了自己的变频空调并成为国内变频空调的首选品牌，并因此博得了“变频专家”的美誉。

PLM为海信插上“隐形的翅膀”

海信的前身是成立于1969年的青岛无线电二厂，以生产电视机为主。到了80年代，在改革开放大潮涌来时，众多电视制造商准备不足，身陷困境。长江以北23家的电视制造商就只剩下海信一家。穷则思变，1996年，海信决定以沙琪玛空调为切入点，进军白色家电领域。

经过市场调研，海信发现传统家用空调器产品已经日趋成熟，并且有同质化趋势。而变频空调市场普及程度低，技术门槛高，有利于发挥海信技术力量和技术创新优势。1996年，当时名不见经传开始着手研发变频空调，并于1997年推出了自主品牌的变频空调产品。从此以后，海信这个品牌就和变频画上了等号，一提到海信，消费者首先会想到的就是海信的变频技术！

“技术立企、稳健经营”的海信连续创造了中国空调产业的五个第一：中国第一台变频空调、中国第一台自主研发的直流变频空调、中国第一台180度正弦波全直流变频空调、中国第一台能效比7.50的全直流变频空调、中国第一台360度全直流变频空调……

2005年，海信并购了漩涡中的科龙电器，上演了国内家电行业并购第一案，成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。2008年，海信实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列第四，成为百强中近些年来最为稳定的企业。

“变频空调研发的初始阶段，我们的困难在于技术积累匮乏。在产品、技术发展到一定阶段后，产品设计文件系统、项目管理方法等成为英国萨里大学高级技术研究所、布里斯托尔大学创新与科学高级复合中心与航空航天公司庞巴迪公司研究人员合作制约研发资源有效利用的瓶颈”，在谈到研发过程中所遇到的困难时，海信空调的一位核心研发人员如是说：“通过构建、实按溫度来分施信息化管理系统，海信实现了相关的管理思想。”

如果说创新和研发为海信插上了腾飞的翅膀，那么PLM则为海信的创新和研发插上了“隐形的翅膀”。

PLM推动海信实现信息大整合

海信经过40年的发展，已经成为一家拥有众多子公司的特大型电子信息产业集团公司。子公司制的一大特点就是独立经营、独立核算。2003年之前，海信的各个子公司都设置有一套完整的业务部门，各个子公司自己研发、自己采购、自己销售，相互之间也不共享任何的技术信息，已然成为一个个“诸侯国”，这严重阻碍了海信向集团化大企业发展目标的实现。

为了实现集团化管控，海信决心从IT建设入手，首先整合下属子公司的IT资源和信息资源。2004年海信提出了IT整合策略，把下属的多家子公司的IT职能全部整合进海信集团信息技术中心，由海信集团信息技术中心负责全集团及各子公司的IT规划、建设和管理。有效避免了各子公司的IT重复投资和各个信息系统间的信息孤岛。为海信的大IT建设的整体规划打下了基础。

IT人员整合了，信息资源的整合也纳入了议事日程。白色家电价格竞争激烈，如果能够更有效的控制成本，自然就能在市场上取得更大的优势。

海信是子公司制，各个子公司分头研发，相互之间的产品信息并不共享。但是实际上冰箱、空调、电视等电器很多的零部件和电子元器件都可以通用。各自为政让海信下属的子公司的研发信息、资源无法有效共享，更无法发挥出集团大批量采购的价格优势。过多的零部件、电子元器件的品种，还对售后服务产生了很大的影响，海信的售后服务人因此塑料造粒行业中能耗本钱成了塑料造粒本钱中仅次于原料的第2大本钱员必须携带更多的维修工具，同时必须储备更多的备件，这无疑也加大了售后维修服务的成本。除此之外，各个子公司的研发流程不尽相同，随意性较大。流程的不规范在影响研发周期之外，还影响了产品质量。产品数据的不规范同时也为前期上马的ERP项目带来了困扰，大量的与产品相关的基础数据依靠手工输入，准确性不高。为了解决上述问题，海信决心实施PLM项目。

2005年，PLM项目开始招标选型，海信选择了美国UGS公司的Teamcenter企业级产品。

“在对项目进行了长期和充分的评估之后，我们选择了SIEMENSPLMSoftware的PLM软件——Teamcenter，并由SIEMENSPLMSoftware的战略合作伙伴惠普企业计算及专业服务集团(HPTechnologySolutionsGroup)提供咨询及实施服务，旨在把集成化的知识库提供到工程师的桌面，通过可重复的受控流程保证可预测的产出，并在产品推出后继续验证用户需求来推动新产品的研发。”在谈到选择PLM供应商时，海信的项目负责人如是说。

2006年年初，Teamcenter首先在海信空调公司启动实施。

海信在研发变频空调之前，主要是生产CRT电视机。没有丝毫研发经验的海信在引进国外变频技术的同时，不断探索，最终完全消化吸收了变频技术并推出了自主研发的直流变频空调。在变频空调的研发过程中，海信的研发部门积累了大量的技术资料，这些技术资料成为海信宝贵的财富。但是过去这些“财富”都散落在各个设计人员的计算机上，并没有很好的管理起来。海信空调采用项目制的方式来进行研发管理，随着项目的增多，项目组之间的资料、研发成果的共享成为海信空调需要解决的当务之急。

恰在此时，海信完成了对科龙的收购，这样，海信就拥有了青岛和顺德两个研发中心，如何解决两个研发中心之间研发数据的异地协同的问题，也成为项目组需要考虑的一个重要问题。

因此海信集团决定，以PLM为契机，整合海信的所有研发资源，规范研发体系，实现全集团的研发信息、资源、成功的共享，缩短研发周期，降低成本。

海信的PLM立足于整个集团，因此在进行系统规划的时候，充分考虑到了研发信息共享的问题。例如，海信在规划零部件编码时，抛弃了传统的“类别码+流水码”的方式，而全部采用流水码，这样一来，无论是空调产品还是冰箱、电视、产品，都无需考虑复杂的编码需求，各个子公司按照流水顺序录入，就可以方便的实现全集团的信息共享。

利用Teamcenter提供的强大的查询功能，相关人员可以在系统中利用属性等信息快速的进行零部件的查询。

为了规范设计行为，海信的实施人员结合海信已有的研发流程，最大程度地在Teamcenter上进进行“量体裁衣”，优化和制订系统业务流程。然后从海信空调开始，用Teamcenter平台上试运行几个项目，在试运行期间对Teamcenter中的研发流程不断进行调整，使之能够最大限度的满足研发部门的需要。

被海信收购的科龙，之前已经实施了Teamcenter系统，但是由于研发体系和相关的技术规范、标准与海信有着很大差异，考虑到集团管控的需要，科龙也重新实施了Teamcenter系统。将自己的编码体系，研发流程和相关的规范标准向海信看齐。采用相同的设计语言，也为青岛研发中心和顺德研发中心进行异地协同提供了有利条件。

为了解决青岛和顺德两地的异地之间的研发数据协同问题，海信采用了两台PLM数据库闲时同步的方法来解决。具体来说，就是分别在青岛研发中心和顺德研发中心部署Teamcenter的文件服务器。白天，两边的研发人员分别在自己的Teamcenter平台上进行工作，并将工作成果保存在各自的服务器当中。临晨，青岛和顺德的Teamcenter服务器数据会通过海信的“三合一”络进行自动同步和备份。这样一来，青岛和顺德的研发人员第二天早上就可以看到对方前一天的工作成果。

“如果用一句话来评价Teamcenter系统，那就是严谨、实用！”海信空调的骨干研发人员这样评价Teamcenter系统。

通过PLM系统，海信整合了所有子公司的技术研发资源，实现了青岛研发中心和顺德研发中心的异地协同。为海信集团化战略的实现提供了有力保障。

降本提效，PLM助海信空调产品站稳市场第一

白色家电市场的竞争，尤其是空调市场的竞争，可以用惨烈来形容，只有质优价廉、服务最佳的企业才能不被市场淘汰。为了满足市场和消费者的需求，海信在进行每一种新产品的研发时，都会进行设计方案平台的设计，设计方案是产品设计的基础，它决定产品基本属性——性能、功能、质量、成本价格的底层基础。设计方案平台本身的建立、维护，其成本就是重要评价指标之一，针对具体产品需求，有专门的设计输入进行成本分析。海清洗泵信空调研发中心设计平台的搭建和成本分析审核过程都建立在Teamcenter平台之上。

初步设计方案完成后进行专门的成本评审，评审结束后，才能展开详细设计，然后在交给工厂进行生产。

海信的生产基地分布在各个城市，在实施PLM系统之前，海信的研发中心如果要发放一张图纸，必须要从研发中心打印后用各种交通工具运送到各生产基地，效率低下，费用非常高，同时还面临多个图纸版本同时存在的管理问题。

即便就在青岛本地，文件的审批也非常麻烦。上系统前需要文件提交者打印出文件，到各部门去审批，跑路多，效率低，如果审批涉及生产部门，那还需要从研发部门即食虾类跑到生产基地去，非常不便。

PLM实施之后，图纸在流程中实现了无纸化审批，审批通过后，自动通知相关部门，各部门自行上系统内查询，不在存在图纸发放的问题，也不存在多版本在各部门并存的问题，实现了文件的无纸化审批和发放，审批和发放效率大大提高。

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研发人员在研发过程中，需要经常查询技术信息。在PLM系统实施之前，查询技术信息需要到档案管理室去查询，效率低，还会遇到想查的文件被别人提前取走的情况，需要等待别人用完归还后才能查阅。现在只需要点击鼠标、敲击键盘，几秒后就可以得到自己想要的信息。

原来在研发设计审批完成之前，下游部门不可能看到设计情况，无法提前做准备工作，现在工艺等下游部门可随时看到研发部门未发布前的方案设计情况，可提前根据设计情况做相应的准备，部门间工作并行度大大提高，产品研发周期得以缩短。

“首先，Teamcenter更严谨地规范了设计行为、设计语言，更充分地提高了研发效率和管理效率。其次，Teamcenter为研发的输出——工厂和ERP系统——提供了规范的输入信息。因此，我认为Teamcenter最大的好处是：设计的标准化、成本的最优化及设计流程的规范化以及设计周期的缩短；”——海信骨干研发人员。

PLM给海信空调带来的提升，可以用一组更为直观的数字来说明：来自国家统计局下属的家电调研公司中怡康的数据显示，2008空调冷冻年度（每年的9月1日至次年的8月31日为一个空调冷冻年度），海信变频空调的市场占有率为27%，在绝大部分时间里，海信变频空调的市场份额均为第一名。

有了空调公司的成功经验，海信的顾问团队在短时间内就将Teamcenter在海信的其他子公司实施成功，截止到2008年年底，除空调公司外Teamcenter已经在海信集团有限公司、海、海信科龙电器股份有限公司、海信电器股份有限公司（电视）、海信模具有限公司、海信通信有限公司（）、海信工业设计中心等部门全面应用。

有了PLM，海信各个产品的基础研发数据的规范性有了保障，ERP的实施也步入了快车道，成功实施了PP、MM、SD、FI、CO、HR六个模块的实施。2008年，海信还启动了MES项目，目前正在紧张的实施过程中。

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