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传统印刷如何突围

其实很多印刷企业的经营者都有一个相同点，就是把企业视作自己的生命。面对上述的这些问题，总要给员工、给自己、最后是给社会一个交待吧！于是就有了今天这个主题——突围。

中小印刷企业生存现状分析

1.印刷业总体需求趋势增长、但传统印刷比重下降

美国印协预测（2006年～2008年）：①平版印刷和相关印前和印后加工服务的收入将会从81.9%降至68.3%（偏坏）。

②数字印刷（包括可变数据印刷）的收入将从6.5%升至13.2%（中性）。

③印刷增值服务（包括后续加工和数据管理等）会从7.8%提高到14.5%（偏好）。

对印刷生存现状的分析，关键是要能解决以下三个问题：

①我们在哪里？

②我们要到哪里去？

③我们如何到达那里？

2.传统印刷关注：

替代与被替代任何一个产业都将经历“替代与被替代”的过程，印刷作为一个传统产业也不例外。这是所有中小印刷企业都必须面对，且无法回避的一个问题，也是中国印刷产业所面临的共性问题。替代，已不仅仅是同行业间同性质企业的一种竞争性替代，它已经逐步演变为一种跨行业间彻底性的取代（现在的“印刷”已不是传统概念中的“印刷”了，喷绘机、打印机、复印机、数字印刷机取代传统印刷能做和不能做的工作，互联的页面多是往日的印刷品，可以下载的信息都是印刷的替代品）。

积极面对“替代与被替代”，有两条路可供选择：

①要么尽快建立起一种在一定时间段不可被替代的独特优势（差异化优势）；

②要么尽快成为自己的终结者，自己替代自己。我举两个相关的例子：

①在争取海外订单上，上海佳诺印刷的策略是：雇佣外国人来打败中间商（中国香港人、中国台湾人）。笔者在曼彻斯特的唐人街，看到一条横幅上写着“中国印刷，便宜”。作为中间商，他们采取的策略是“贴身服务”。在获得客户需求信息的这一点上，我们要在国内直接操作海外订单根本没有优势。上海佳诺印刷采取的策略是和英国企业直接建立联系。目前与我们合作的是英国的一家咨询公司，其主要的客户群体是宾馆。现在，一家英国的四星级宾馆一年的印刷品的采购量大约为30万英镑，其中适合佳诺印刷的业务量为10万英镑左右。

在操作海外订单时需要注意：

从中间商手中接单不要奢望“天长地久”；

直接从海外接单要注意“客户信用风险”和学会使用“融资服务”；②改变纸媒体传播形式，让信息大胆地“裸露”，自己替代自己。

3.数字印刷

绝大多数的数字印刷设备生产商都是以“快速消费品”的营销概念在卖设备（就像生产商）。笔者在现在所服务的广告公司工作了近十年，对“快速消费品”营销策略多少还是有些了解。厂家在推出新品时，通常会给新品留出足够大的利润空间（这个利润空间有时候是60%）。在推出的产品同时，加大广告推广、快速地“撇脂”。一般新品的生命周期为12～18月，随后马上推出新的替代品，自己替代自混响室法吸声系数丈量规范GBJ 47⑻3己，而不是采取单一的降价策略。如果你是非常懂行的人，你会发现新品和老产品之间，其实差异性不大，只是在个别的几个功能上做了改进，而这又会成为新品的新的“卖点”。

不能盲从于数据（前面谈到的数字印刷的收入将从6.5%上升至13.2%，这个数据是美国的，不是中国的）。我们要学会看趋势，但不能照搬，必须要考虑文化、消费习惯的差异性。这里我谈一下笔者在国外所看到的数字印刷需求增长背后的东西（很多时候，出国考察看到的只是表象，你只有在那里生活2～3个月，才有可能感受到差异性）：

①数字印刷消费者的文化程度差异。通常国外中型规模的数字印刷店只有2 个人，一个老板和一个雇员，自助服务、自动计费；而国内数字印刷店的消费形式与它们截然不同；

②阅读习惯的差异。目前外国人的阅读还是习惯于纸媒体阅读。伦敦地铁给笔者留下了很深刻的印象：一个是多人种、多文化；另一个就是他们对阅读的喜好。另一个例子，在去年笔者经常会参加一些商务会议，会前一天我都会把会议内容发电子邮件给对方，第二天我看到参会人员几乎都是将内容打印在纸上，他们习惯边谈边写。再回过来看看国人的阅读习惯，目前能够接受数字概念的这一个群体，习惯的是屏幕阅读，而非纸媒体阅读。

③法邛崃律意识的差异。国外的信息业很发达，有大量的数据库可供使用，但一般都要购买使用权限，而且权限一般都有时间限制。我亲眼看到我的同学在权限到期的前几天，不断地在打印。我问他，把文件下载到电脑里不就行了吗？他回答我，在他的权限到期后，再使用电子文档即是一种违法行为。再看看我，回国的时候工具箱带回的就只有一个硬盘，而我的很多欧洲同学托运回去的是几大箱文稿。

4.提供印刷增值服务，是中小印刷企业转型的趋势

在谈印刷增值服务前，笔者先来谈谈两个现象：

①“中国龙”和“印度象”之争。中国企业是通过产品创新来推动中国制造的升级，而印度企业则是通过新市场的扩张来继续保持增长。虽然双方都在增长，但所选择的道路不同。

②“3 美元定律”。在中国对外出口的制造型产业，在1美元的生产价和4美元的市场价之间存在3美元的中间环节差价，与其在已经少得可怜的1美元生产价中拼抢，不如集中精力去瓜分3美元的蛋糕（去年我甚至看到了很多中国纺织出口企业更悲惨的一幕：由于配额限制，大量的中国出口的纺织品被积压在南安普敦的港口）。

笔者提出这两个例子的目的是想说明：做印刷，不能仅仅站在生产的角度来看待印刷，我们要关注印刷之外的相关因素。中小印刷企业植保机械应由“印刷生产商”向“印刷渠道商”过渡：

①政策风向的引导。笔者个人认为，目前国家对印刷产业交流平台的引导作用还有待加强。我看到政府举办的展会更多的是让印刷生产企业花钱（包括6月份举办的全印展），还没有看到一钟点工个能让印刷生产企业赚钱的展览会（能直接遇到海外印刷买家的平台）。

②要自主培养一批能有效联通“国内印刷生产企业”和“国外印刷买家”的经纪人，俗称“国际黄牛”。他们应该熟悉国际贸易以及各国文化差异（对印刷可以不熟悉）。他们获取的是交易金额一定百分比的佣金，而不是直接的交易中间利润（其角色就像现在的房屋中介）。

③印刷生产商要关注“跨行业人配置相应附具做隔热条拉力、拉伸强度、剪切实验才”的引进，单纯学印刷的人相对的知识结构、思维宽度还不够宽广。现在有一大批海归人员，其实是一个可以充分利用的人才库。

④对于印刷企业的创业者，我个人的观点是：独自占有不算美，部分拥有才长久。印刷企业的创业者现在必须思考的一个问题是：如何将企业的生命周期和创业者的生理周期叉开，如何在创业者精力最旺盛的生理周期里培育出企业的第二个生命周期？谁也不想辛辛苦苦创建的企业因为后继无人而倒闭。

⑤作为印刷企业的创始人，对于企业的看法笔者还有一个观点，那就是对待企业三个阶段的认识：老婆、孩子和猪。把企业当老婆来养，当孩子来养，当猪来养的经营态度是决然不同的。不同的经营态度决定了不同的资本运作方式，我们现在应该更多地要去思考养猪的技能和卖猪的技巧。

以上只是对印刷生产企业转型的一点思考，希望能对目前遇到类似困难的一些印刷界的同行有所启发。作为中小印刷企业中的一员，佳诺印刷的“突围”方向很明确：逐步培养并建立起向高端客户提供“印刷增值服务”的能力。

如何增加“突围”决策的成功率

1 .“突围”决策的选择是作为一个经营者必须承担的一种，能有效实施成功突围的决策者一般具备以下3个特征：

⑴洞察力

⑵胆略

⑶耐力和执行力

2.学习能力的建立是确保“突围”能够持续成功的一个前题条件。这里我谈谈我个人的学习方法：

⑴跨行业学习。当你在工作中碰到瓶颈的时候，跨出印刷业去看看其他领先行业的成长经历 ， 他 们 成 长 过 程 中 的“得与失”将会给你带来很大的启发。

⑵跨地理区域学习。走出一个相对狭小的地理区域，去一个印刷产业相对成熟的市场看看，或许它曾经经历过的痛苦正是现在你所遇到的。中小印刷企业必须快速建立起这种新的学习观念和学习能力，否则就可能成为一种变化的旁观者，而且是落在时代后面的旁观者。

如何选择投资突围的方向（锐角思维）

当我们前进道路出现岔道的时候，决定成败的就不完全是能力，更多的是你的选择。你选择了什么，你就是什么。战略规划能使我们在做选择时，事先有所准备。

1 .“重硬件”突围

这是目前诸多国资背景的印刷企业所采取的一种调整形式，是一种被动的、短期的战术手段，而非长久的战略选择。

2 .“重软件”突围

这是目前诸多的中型规模的民营印刷企业所采取的一种变革方式。他们知道和国资背景、跨国印刷巨头相比自己的劣势在哪里，这是他们寻求变革的一种方式。其中的风险是，投资策略的一厢情愿是否能最终获得印刷客户的认同？

3.“轻资产、重服务”突围

这里给出的是对于中小规模印刷企业的一个突围思路：几十万、几百万的投资放在设备投资上，这对相对资金密集型的印刷产业不一定能掀起波澜（关键是要看你的这种投资行为是否能给你的客户带来利益）。如果能将这些资金投入在你所擅长的、而且能够直接给客户带来利益的方向上，或许会产生不一样的反响。运用跨行业这类影响也就越严重学习的手段很有必要。如果你去仔细研究一下光明乳业的战略调整计划，你将会明白如何去做。

信息来源：印刷杂志

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